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  • 2015高级会计师考试预学习:企业层面控制
  • 2015/4/29 17:38:03 来源:中华会计网校

  • 第四章企业内部控制

      企业层面控制

      企业层面控制,是指对企业控制目标的实现具有重大影响,与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。

      "应用指引"目前主要规定了与内部环境直接相关的有关控制。

      一、组织架构控制:主要风险;设计环节;运行环节

      组织架构,是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程,结合本企业实际,明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

      (一)组织架构设计与运行中的主要风险

      (二)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施

      1.董监高的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确,企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离,形成制衡。

      2.企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务(三重一大)等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

      3.避免职能交叉、缺失或权责过于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

      4.按照不相容职务相互分离的要求,对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系。

      组织架构中的不相容职务通常包括:可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。

      5.企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。

      (三)组织架构运行环节的关键控制点及控制措施

      1.全面梳理治理结构和内部机构

      企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。

      2.对子公司的监控

      企业拥有子公司的,应当建立科学的投资管控制度,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

      3.及时全面评估组织架构

      企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估,发现组织架构设计与运行中存在缺陷的,应当进行优化调整。

      企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见,按照规定的权限和程序进行决策审批。

      二、发展战略控制:主要风险;制定环节;实施环节

      发展战略,是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。

      对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

      (一)发展战略制定与实施中的主要风险

      1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。

      2.发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。

      3.发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。

      (二)发展战略制定环节的关键控制点及控制措施

      1.企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上,综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素,制定发展目标。

      2.企业应当根据发展目标制定战略规划,明确企业发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

      3.企业可以在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略规划管理工作,履行相应职责。

      4.董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案,重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题,应当责成战略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后,报经股东(大)会批准实施。

      (三)发展战略实施环节的关键控制点及控制措施

      1.企业应当根据战略规划,制定年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度,确保发展战略有效实施。

      2.企业应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施,确保发展战略的有效实施。

      3.企业应当重视发展战略的宣传工作,通过内部各层级会议和教育培训等有效方式,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

      4.企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估,定期收集和分析相关信息,对于明显偏离发展战略的情况,应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,确需对发展战略作出调整的,应当按照规定权限和程序调整发展战略。

      三、人力资源控制:主要风险;引进与开发;使用与退出

      (一)人力资源管理中的主要风险

      1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全,可能导致企业发展战略难以实现。

      2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善,可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。

      3.人力资源退出机制不当,可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

      (二)人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施

      (1)企业应当根据人力资源总体规划,按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。

      (2)企业应当根据人力资源能力框架要求,通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才,重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。

      (3)企业应当依法与选聘人员签订劳动合同,建立劳动用工关系。有关岗位还需签订保密协议,明确保密义务。

      (4)企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度,对试用人员进行严格考察。

      (5)企业应当重视人力资源开发工作,建立员工培训长效机制,加强后备人才队伍建设,促进全体员工的知识、技能持续更新。

      (三)人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施

      (1)企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制,设置科学的业绩考核指标体系,对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价。

      (2)企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度,切实做到薪酬安排与员工贡献相协调,体现效率优先,兼顾公平。

      (3)企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度,明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等,形成相关岗位员工的有序持续流动,全面提升员工素质。

      (4)企业应当按照有关法律法规规定,结合企业实际,建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制,明确退出的条件和程序,确保员工退出机制得到有效实施。

      (5)企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。关键岗位人员离职前,应当根据有关规定进行工作交接或离任审计。

      (6)企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估,总结经验,分析存在的主要缺陷和不足,完善人力资源政策,促进企业整体团队充满生机和活力。

      四、社会责任控制:主要风险;安全生产环节;产品质量环节;环境保护与资源节约环节;促进就业与员工权益保护环节

      社会责任,是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务,主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。

      (一)履行社会责任中的主要风险

      1.安全生产措施不到位,责任不落实,可能导致企业发生安全事故。

      2.产品质量低劣,侵害消费者利益,可能导致企业巨额赔偿、形象受损,甚至破产。

      3.环境保护投入不足,资源耗费大,造成环境污染或资源枯竭,可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲甚至停业。

      4.促进就业和员工权益保护不够,可能导致员工积极性受挫,影响企业发展和社会稳定。

      (二)安全生产环节的关键控制点及控制措施

      建立制度;设置机构;重视投入;预防为主;妥善处理

      (三)产品质量环节的关键控制点及控制措施

      遵循要求;规范流程;严格检验;售后服务

      (四)环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施

      建立制度;重视投入;加快改造;注重监控;定期检查

      (五)促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施

      依法保护;薪酬管理;社会保险;组织建设;公益事业

      五、企业文化控制:主要风险;文化培育环节;文化评估环节

      企业文化,是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。

      (一)企业文化建设中的主要风险

      1.缺乏积极向上的企业文化,可能导致员工丧失对企业的信心和认同感,企业缺乏凝聚力和竞争力。

      2.缺乏开拓创新、团队协作和风险意识,可能导致企业发展目标难以实现,影响可持续发展。

      3.缺乏诚实守信的经营理念,可能导致舞弊事件的发生,造成企业损失,影响企业信誉。

      4.忽视企业间的文化差异和理念冲突,可能导致并购重组失败。

      建立符合企业自身特点和发展战略的企业文化,加强和完善企业内部控制制度,是大中型企业进行治理的重要内容。这样不仅能够解决会计信息失真、企业内部管理失控等问题,而且对提高企业的竞争力和凝聚力,促进企业长期发展具有重要意义。

      (二)企业文化培育环节的关键控制点及控制措施

      注重特色;确立目标和内容,形成文化规范;董监高率先垂范;融入生产经营过程;关注并购中的文化建设。

      (三)企业文化评估环节的关键控制点及控制措施

      1.企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当建立企业文化评估制度,明确评估的内容、程序和方法,落实评估责任制,避免企业文化建设流于形式。

      2.重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度,以及员工对企业未来发展的信心;

      3.重视评估结果。针对评估过程中发现的问题,及时采取措施加以改进。

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